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导语：在21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。
管理员工存在哪些问题
一、部分单位和领导对机构编制部门及自身工作的职能职责存在认识上的模糊：一是对机构编制部门要履行的职能职责存在认识上的模糊;二是依法依规依纪管理机构和编制存在模糊;三是大多数部门领导对单位的机构设置和编制数存在模糊，缺乏把单位机构设置和编制管理融入全县大局统筹考虑的全局意识。
二、编制的核定跟不上经济，社会发展的步伐，除卫生、教育外，其他单位、部门甚至行业编制的核定没有统一标准。
三、编制管理太死板，不同类别，不同层次之间互相不能调节使用，导致一些部门和行业编制有余，一些行业和部门又严重缺编缺人。
四、部分单位上级主管部门干扰过多，如以项目争取，资金争取为由要求设置相关机构，加大了县级机构编制管理的难度。
五、责任部门之间配合不够，协调不力，目前实名制信息管理未能实现资源共享，导致组织、人社、财政几家部门数据一致性不能保证。
六、单位人员进出口渠道不畅，造成多数单位超编但可用人才不足的怪圈。
七、机构编制部门自身宣传和管理存在不足，对机构编制工作把关的“龙头”作用和科学管理有待进一步加强。
管理员工存在哪些问题
(一)表面上的企业文化
企业文化对员工关系有着密切而直接的影响。一个企业有着怎么样的文化就会培养出怎样的员工，反过来，企业也是维持良好员工关系最稳定和持久的纽带。凡是成功的企业，其领导者都会比较重视企业文化建设，把企业文化用作培养员工崇高的理想和服务精神的利器，通过企业文化来影响员工，塑造健康向上，体现人文关怀的企业文化是最终实现企业利润和员工关系管理的双赢的必经之路。然而双木同辉公司的口号，只是贴在墙上的文字而已，企业歌曲，员工甚至不知道名字，公司举行的寥寥无几的聚餐也是三三两两的人，公司没有对员工进行企业文化的培训，使员工无法理解企业愿景以及企业目标，更别提让员工与企业达成共同发展的意愿，总之双木同辉公司企业文化只是一种摆设，没有落实到实处。
(二)忽视了员工关系
1、员工关系管理的重要性
当今市场上的竞争日趋激烈，企业之间不再只是技术水平，市场占领，文化知识之间的竞争，更多的是人才之间的竞争，注重员工关系管理的企业往往容易成功，员工关系管理关乎着企业的生存与发展，企业的产品，技术，管理等方面都离不开员工的积极参与和配合。
2、重视工作，漠视员工的生活
公司把员工当成不需要休息的机器，随意的延长工作时间却没有相应的工作报酬，由于我们还住校，离上班地点较远，晚上八点半下班后就回校，遭到了市场总监的批评，指责我们没有上进心，没有工作积极性，并极力要求我们延长下班时间，导致我们常常为了赶公交而奋力奔跑。
3、员工与管理层关系紧张
双木同辉公司的人员流动率很高，原因在于公司不注重员工关系管理，管理层认为员工与公司仅仅是一种金钱雇佣上的关系，认为给予员工该得的报酬，别的事情就不需要管了。
然而公司很多员工离职都不是因为薪酬，大都是由于与管理层之间不合关系造成的，从上班开始我们总会提前到公司，做好一天工作的准备，一次下雨的周一，道路格外的拥堵，心里乱糟糟，觉得一定会迟到，幸好在上班前两分钟赶到了公司，刚我坐在位子上环顾四周，还有好多同事没到，市场总监黑着脸开了晨会，在晨会上大声训斥我们，她说：你们已经不是学生，每天为什么不能早点起床，非得赖几分钟，你们这样工作是不行的，当时我们都觉得很委屈，老员工们也纷纷替我们报不平，一时员工与管理层的关系变得格外紧张。最后我也因为和管理层不合才决定离职。
管理员工存在哪些问题
问题一，缺乏完善的激励约束机制，导致根本的缺失。
调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为的根本。
问题二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部的是非标准。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判的是非标准模糊不清。
问题三，缺乏共同的愿景，导致的起点不清楚。
企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
问题四，的主体不清晰，直线经理作为的首要责任人的理念没有得到广泛确认。
在企业系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司的组织部门，广大的直线经理是的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业水平和效果得不到有效的体现。
问题五，员工需求的实现程度不高，作为核心的心理契约总体失效。
上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。
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